Estrategia Carnicera

Días antes del feriado dieciochero, acompañé a los fiscalizadores de la autoridad sanitaria a inspeccionar dos carnicerías en Coquimbo. La primera fue a un conocido supermercado de la ciudad en el que todo estaba impecable. Carnes perfectamente empacadas; en sus cámaras frigoríficas a la temperatura adecuada; exhibidas en perfecto orden y en el plazo indicado. El personal, a la altura, con su vestimenta impoluta y apegada a reglamento.
La segunda fue a una antigua y tradicional carnicería del centro de la ciudad y aquí, el panorama no era tan brillante. Sin bien no habían transgresiones que amenazaran la salud de los clientes, habían varias faltas menores que hacían que el estándar de servicio e imagen fuera sustancialmente inferior al supermercado.
Al principio, estos opuestos me sugirieron la explicación de la inminente extinción de la carnicería de barrio, con su mostrador y tabla de madera, el afilador de cuchillos y el maestro carnicero porcionando y desgrasando el trozo preciso. Sin embargo, durante los cuarenta minutos que duró la inspección y desde mi contemplativo segundo plano, me fijé en algo: compraron nueve clientes, medio kilo de carne en promedio cada uno. Otra particularidad: siete de ellos tenían más de setenta años; los otros dos, ochenta. Sorpresa, el aparentemente agónico negocio, tenía clientela. Aunque fuera por reminiscencia de una época de oro, la tenía.
Y en ese momento me retrotraje a los textos de estrategia corporativa y a cómo se compite de chico a grande y a que con buenas ideas, se puede hacer frente a grandes amenazas, etc.
¿Por qué no una carnicería para la tercera edad? ¿Por qué no diferenciaras de la venta masiva e impersonal de carnes de un supermercado con un servicio hecho a la medida del adulto mayor?
El grupo de consumidores mayores de 60 años es uno de los de mayor crecimiento en Chile. En el censo de 2002 se registraron casi dos millones de habitantes sobre esa edad. En 2050 serán el 30% del total de la población. En nuestra región, la expectativa de vida es de sobre 80 años para ambos sexos. A eso sumemos la mayor disponibilidad de ingresos debido al mejor sistema de pensiones privado y a un asistencialismo del estado que les proporciona salud, vivienda, transporte y alternativas de esparcimiento. Las vacaciones del adulto mayor de Sernatur son un éxito total.
¿Qué podría hacer el tradicional carnicero del centro de Coquimbo? Enfocarse en ese segmento de personas y diseñar su local, productos y servicios especialmente para ellos.
Primero mejorar sus instalaciones y hacerlas amigables para la 3ra edad. Espacios amplios sin obstáculos ni peldaños, señalética de caracteres grandes y claros y una decoración limpia que evoque al Coquimbo antiguo y tradicional.
También debe contar con personal especialmente entrenado para lidiar con las limitaciones del público y que les ofrezca una asistencia directa, amable, simple y clara.
El producto debe ser diversificado y de buena calidad, enfocado a las carnes blandas y con la posibilidad de ser porcionado a solicitud del cliente. El adulto mayor vive en grupos familiares más pequeños y no requiere de grandes cantidades para preparar su alimento.
Y lo más importante, dotar a sus trozos y cortes de un servicio asociado impecable. Excelente higiene, atención personalizada, servicio de despacho o acercamiento a domicilio, atención telefónica son ideas a priori que pudieran servir.
Con creatividad, estas políticas se podrían implementar a bajo costo, dándole un giro a un negocio alicaído. Competir de chico a grande, se puede!

Cómo Tomar la Mejor Decisión al Contratar

Decidir quién se une a nuestra organización puede ser un proceso complejo. Una mala decisión no sólo tiene consecuencias para nosotros como responsables del personal, sino para el nuevo contratado también. Aquí van tres maneras de prevenir un desastre en la contratación:

• Identifica los requisitos del candidato. Muy frecuentemente iniciamos un proceso de contratación sin delinear las competencias esenciales para el cargo. Ten una visión clara de las destrezas y habilidades que  el contratado necesitará para tener éxito en el puesto.

• Descubre la motivación, no sólo la experiencia. El candidato debe tener el perfil y la experiencia adecuada, pero también la actitud y disposición correcta. En la entrevista se le debe hacer preguntas que develen las motivaciones de su comportamiento pasado y futuro.

• Ayuda al recién llegado a tener éxito. La política de "tirarlo a los leones" generalmente termina con el novato siendo devorado. Apoya a tu nueva contratación y dale una visión de cómo las cosas funcionan realmente en tu organización y entrégale una oportuna retroalimentación sobre su desempeño.

Adaptación de "Management Tip of The Day" de Harvard Business Review.

¿Todo desempleo pasado fue mejor?

En los últimos 13 años hemos tenido dos grandes crisis económicas internacionales: la asiática 97-98 y la subprime 08-09 y sus efectos en el desempleo chileno han sido evidentes y nefastos. Hasta 1997 las tasas de desempleo rondaban el 5% en el país. Esto es, de cada 100 chileno/as que querían trabajar, 95 tenía trabajo. Un porcentaje considerado natural y demostrativo de un mercado laboral sano.

Sin embargo, la crisis asiática se hizo sentir fuerte en 1998, provocando problemas de liquidez y confianza en la banca local, alza de tasas de interés, caída en la demanda por bienes y servicios y aumento del desempleo. Esta situación sumada a la estacionalidad invernal del desempleo en Chile llevó el porcentaje de desocupados por sobre el 11% en 1998 y 1999. Las tasas de 2 dígitos se repitieron cíclicamente incluso hasta 2005 (7 años después de la crisis), sin bajar nunca de un 8% en los meses estivales de más actividad.

Y cuando todo parecía componerse y el 2007 llegábamos a niveles del 7% de desempleo, incluso 6,4 en mayo de ese año, a un gringo se le ocurre inventar la hipoteca subprime y desata una hecatombe económica mundial. Resultado: dos dígitos de desempleo a fines de 2008 y 2009 (11,1% en junio de ese año).

Han pasado tres años desde el inicio del quilombo subprime y Chile se da por recuperado, terremoto de por medio, con tasas de crecimiento del PIB de 6%, inflación contenida y... ¡¡¡desempleo de 7,3%!!!

¿Porqué no hemos vuelto a los niveles de empleo de 1997 si la economía está tanto o más boyante ahora que en esos años?

Me atrevo a explicarlo con dos justificaciones. La primera es la fuerte política asistencialista asumida por los 2 últimos gobiernos de la Concertación. Como nada es gratis, al lado bueno de la protección social (salud universal, educación gratuita, bonos marzo, seguros de desempleo, condonaciones de deuda, etc.) se le opone un lado malo: la seguridad que genera esta protección se transforma en un incentivo a mantenerse desempleado mientras se busca la alternativa de trabajo que acomode. Sin duda esa seguridad es responsable de algunos de esos puntitos que nos faltan para llegar al 5%.

La otra causa se llama desempleo estructural. Durante los periodos de crisis, las empresas se ven forzadas a despedir personas y realizar reingenierías a sus procesos que les permitan producir a menor costo . Generalmente estos cambios implican nuevos desarrollos tecnológicos que requieren nuevas competencias de la mano de obra. Cuando las empresas se recuperan y requieren contratar nuevamente, los trabajdores no tienen las capacidades necesarias para los nuevos procesos y no se pueden recontratar.

Después de una crisis las empresas aprenden a trabajar con menos gente y más preparadas.

Ambas causas son difíciles de revertir y presagian un escenario difícil en la recuperación del empleo.

Unos más universales que otros (I)

Cuando un gobierno tiene que analizar y elegir el sistema de salud que quiere ofrecer a la población,enfrenta el dilema entre la focalización y la universalidad. Universalizar significa garantizar, para todos sin discriminación, un paquete de prestaciones médicas que resuelva los problemas de salud generales. Por otro lado, focalizar implica detectar segmentos de la población vulnerables o afectados por un problema de salud particular y darles los servicios
médicos que requieran en una intervención directa. ¿Por ejemplo, la prevención, vacunación y tratamiento contra el cáncer cérvico uterino debe ser garantizado para todas las mujeres de Chile o sólo las de bajos ingresos? Universalizar o focalizar.
La opción lógica (y democrática) es tener un sistema universal, pero como, evidentemente, los recursos son escasos, el dilema se acota a lo siguiente: ¿el estado debe garantizar un plan básico para todos o uno completo para algunos? De todo para todos es imposible.
Las ventajas de un sistema universal son varias entre las que destacan el hecho de que nadie queda fuera, no discrimina. Además, es más barato y eficiente ya que, al ser uno para todos e integral, no duplica costos, administrativos y directos, en el tratamiento y prevención de salud.
La virtud de uno focalizado es que es mucho más efectivo en solucionar problemas específicos de ciertos grupos vulnerables ya que toma en cuenta los atributos particulares de esa población y diseña una solución "a medida". Sin embargo, a nivel agregado es mucho más caro ya que fragmenta los proveedores de servicios y duplica costos de gestión de cada sistema eliminando posibles economías de escala.
Pero supongamos que Chile opta por el camino de la universalidad en salud (ya ha suscrito compromisos internacionales al respecto) y decide tener un plan para todos igual (el AUGE va en ese sentido). La lógica nos lleva a pensar que apenas se apruebe un paquete de prestaciones garantizadas, y a poco andar de su ejecución, aparecerán grupos con enfermedades nuevas,distintas o marginadas previamente. Volveremos a estar en una situación de no universalidad con sectores sin cobertura.
Y este proceso se repetirá cíclicamente: a nuevas mejoras en las canastas de cobertura, nuevas necesidades de salud por ser cubiertas. Ya sea con la aparición de nuevas patologías o formas más eficientes de tratar las existentes. En definitiva, el sistema universal no se logrará nunca.
¿Porqué sucederá esto? El motivo está incrustado en la naturaleza misma del ser humano y fundamenta todo problema económico: nuestras necesidades son infinitas y los recursos para solucionarlas, escasos. Llevado al campo de la salud, apenas tengamos resuelto un problema sanitario, inevitablemente estaremos pensando en el siguiente. Siempre.
Entonces la universalidad en los sistemas de salud pública es una quimera y como tal, nunca será alcanzada. Sólo nos sirve para seguir avanzando.

¿Delegar o no delegar?

Delegar: acto de una persona de dar a otra facultad o poder para que la represente y los ejerza en su nombre. 

En gestión y dirección de organizaciones, delegar es cuando un superior jerárquico le da responsabilidad y/o autoridad a un subordinado para realizar o completar una tarea. Una efectiva delegación desarrolla a una persona haciéndolo más productivo y realizado. Lo mismo sucede con los gerentes que delegan ya que desarrollan confianzas con su personal y liberan tiempo para labores más estratégicas.

Los expertos en labores gerenciales siempre aconsejan delegar lo más posible pero...acaso no hay situaciones en que tu instinto te dice que es mejor no delegar. A continuación encontrarán ciertas situaciones en las que creo mejor confiar en la intuición y no hacerlo.

Si no puedes articular y explicar a tu colaborador, claramente el problema que necesita ser resuelto o la acción que debe realizar, es mejor esperar antes de asignar responsabilidad para una tarea hasta que puedas transmitirla con propiedad. Si la persona a quien se encomendó la tarea manifiesta "no entendí bien lo que querías" es señal de que delegaste anticipadamente. Es mejor repensar el asunto hasta que haya mayor definición del mismo.

¿Estás postergando tu propio desarrollo de conocimientos o habilidades para dirigir al delegar? Es evidente que un líder debe desarrollar a otros pero no en la medida que te aleje del aprendizaje necesario para ir mejorando en tu labor. Este punto es particularmente importante cuando se asumen labores con las que el gerente no está propiamente familiarizado y debe pasar por un proceso de aprendizaje. La recomendación es "ponerse el overol" y participar de todas las actividades posibles hasta que desarrolle un conocimiento que le permita delegarlas efectivamente en el futuro. Delegar en estas condiciones aísla al director de sus colaboradores y lo sitúa en una burbuja que entorpece la productividad de la organización. Retén las tareas que aporten significativamente a tu propio crecimiento.

¿Estás poniendo en riesgo el resultado de un proyecto al delegar? Hay circunstancias en que eres definitivamente el mejor para desarrollar una tarea. Cuando la importancia de un problema o proyecto es muy elevada en mejor mantener la tarea en tus manos, aun incluso si no estás seguro de hacerlo mejor o más rápido que otros. Puedes en este caso solicitar colaboración y asesoría pero no delegar. Pero lo importante es que tengas en tu poder la toma de decisiones a lo largo del proyecto.

Un planeta llamado Austeria

En una galaxia muy, muy lejana existía un planeta llamado Austeria. Éste era habitado por los austerios, peculiares seres pensantes. Su virtud principal y determinante era que nunca gastaban más allá de sus ingresos. Jamás! A fin de mes, a todo austerio en el planeta, unos más otros menos, le sobraban humilios (así se llamaba su moneda) para guardar.

Si bien todos en Austeria compartían esta característica, no eran todos iguales. Los habÍa de distintos colores, personalidades e incluso hablaban distintos idiomas. Los que tenían ideas y circunstancias en común se agruparon en naciones. Y elegían cada cierto tiempo a un grupo de austerios destacados para que los gobernaran. También les entregaban una parte de sus humilios mensuales para que ayudaran con esos recursos a los austerios más pobres.  

Respondiendo a sus íntimas convicciones, el grupo gobernante tampoco gastaba más de lo que los ciudadanos les entregaban. Cada fin de año, los presidentes de cada nación informaban a los ciudadanos  que todos los planes se habían cumplido y que existían excedentes para el año siguiente.

Con el tiempo, esta situación trajo sus inconvenientes. Los Cofres (así llamaban a las instituciones que guardaban el dinero que les sobraba a los austerios) se quejaron de que estaban llenos de humilios que los austerios les entregaban pero no tenían a nadie a quien prestárselos ya que nadie necesitaba gastar más de lo que ganaba. De seguir así quebrarían.

Se juntó el Gran Consejo Austerio y resolvió facilitar que los habitantes pidieran dinero prestado para mejorar su calidad de vida. El resultado fue que, un tiempo después, a los austerios apenas les alcanzaba el sueldo para pagar sus deudas, el comercio explotó y los precios de las cosas se fueron a las nubes.

Entonces el Consejo cambió su decisión y determinó que los gobiernos se endeudaran para ir en ayuda de los desposeídos. A la vuelta del año los gobernantes estaban agobiados porque se gastaron los humilios y no tenían como devolverlos. Además, éstos se habían gastado en dudosas iniciativas que no ayudaron a los austerios o se extraviaron. Por primera vez los austerios conocieron la corrupción.  

La solución la encontraron al tercer intento cuando en el Consejo un joven y brillante estudiante en la ùltima fila propuso: "prestémosle el dinero a las personas pero sólo para que desarrollen bienes que mejoren la calidad de vida de los austerios".

La propuesta fue aceptada y Austeria estalló en crecimiento. Aparecieron miles de organizaciones que crearon millones de productos y servicios nuevos, dieron empleo a todos los austerios que no tenían y los gobiernos recibÍan cada vez más humilios como aporte de sus habitantes.

En Austeria se aprendió la lección.